Veränderungsmanagement - warum Prozessfokus nicht reicht

Veränderungen in Unternehmen sind meist nicht erfolgreich

Unternehmen und Organisationen sind von dieser Entwicklung betroffen und müssen mit der Zeit gehen, sonst kann es zu schwerwiegenden Konsequenzen führen. Egal ob im Zusammenhang mit der anhaltenden Pandemie, der Digitalisierung, New Work oder überarbeiteten Geschäftsmodellen - Veränderungen sind unvermeidlich.

Die Folgen der gestiegenen Nachfrage im Management von Veränderungen sind:

•  Der weltweite Markt für Change-Management-Beratung hat ein Volumen von mindestens 1 Mrd. Euro pro Jahr; es gibt Quellen, die ihn deutlich höher einschätzen. 
•  Das Marktwachstum dieses Bereichs wird für die kommenden Jahre als sehr dynamisch prognostiziert, mit Raten, die deutlich über dem BIP-Wachstum liegen.
• Viele Menschen in Organisationen arbeiten an Veränderungen - das sieht man zum Beispiel, wenn man "Change" oder "Transformation" in die LinkedIn-Suche eingibt: es sind Millionen von Menschen.

Aufgrund dieser Professionalisierung des Change Managements und der erheblichen Ausgaben könnte man gute Erfolgsquoten erwarten.

Die Realität?

Studien zeigen, dass bis zu 80 % der Veränderungsinitiativen ihre Ziele nicht erreichen!

Stoppen wir einen Moment - was bedeutet das? Bis zu 80 % des Geldes, das für Veränderungsprojekte ausgegeben wird, geht den Bach runter!

Der "Return on Investment" ist einfach grauenhaft.

Was ist das Problem, was sind die Barrieren für effektive Veränderungen?

Veränderungsmanagement ist mehr als Tools, Templates und Prozessbeschreibungen

Während meiner Unternehmenskarriere hatte ich spannende Aufgaben, Verantwortung über Teams und die Möglichkeit, große Projekte zu leiten oder zu steuern - all das war mit Veränderungen verbunden. Es gab viele Gelegenheiten Initiativen zu erleben, die funktionierten, und andere, die nicht funktionierten - allerdings hatte ich in den ersten Jahren kein klares Verständnis, warum das so war.

Ich habe nach offensichtlichen Antworten auf konkrete Fragen gesucht - aus meiner Sicht gilt es zwei wichtige Elemente zu berücksichtigen:

1. Veränderungsmanagement ist mehr als Prozesse, Tools und Reports: Im Laufe der Jahre sind zahlreiche Modelle rund ums Thema Veränderung entstanden (z.B. ADKAR, Phasenmodelle wie Unfreeze-Change-Freeze,...). Es mangelt daher nicht an Methoden und auch nicht an Beratungsunternehmen, die diese als die genau passende Lösung präsentieren. Vergessen wir nicht: ca. 80% der Projekte sind nicht erfolgreiche. Neben diesen Komponenten des Change Process Management braucht es zusätzlich ein weiter greifendes Change Management. Bei Veränderungen geht es letztlich darum, Menschen durch Phasen zu begleiten, die Ungewissheit und auch Ängste produzieren. 
2. Unbewusste Faktoren wirken stark auf die handelnden Personen: Auch in dem Fall, dass sich das Veränderungsmanagement in erster Linie mit den betroffenen Menschen beschäftigt, können Dinge schief gehen. Unconscious Biases wirken dabei einerseits bei den Personen, die sich verändern sollen. Andererseits sollten sich ebenso die Projektleitung, das beauftragende Management  und die engagierten Beratungsfirmen im klaren sein, dass sie ebenso von Biases während des Projekts betroffen sind. Unsere Denk- und Handlungsmuster werden permanent durch Aktionen anderer ausgelöst, was wiederum auf andere wirkt. Veränderungsprozesse stellen massive Interventionen dar, daher sollte es ein besonders sensibles Sensorium dafür geben!

In der Erfahrung als Projektleiter bzw. in Steuerungsfunktionen großer, konzernweiter Change Prozesse war rasch klar, dass der erste Punkt auf jeden Fall funktionieren musste. Die Projekte mit Fokus darauf die Menschen aktiv mitzunehmen und zu begleiten waren erfolgreich, die anderen in der Regel nicht.

Mein im Laufe der Jahre entstandenes Wissen zum Thema unbewusste Biases half auch den zweiten Punkt schrittweise zu berücksichtigen. Es half mit dabei zu verstehen, dass Biases nicht nur bei Beurteilungen und Entscheidungen wirken, sondern ebenso stark in der menschlichen Interaktion.

Veränderung ist komplex - es geht darum, neue Elemente wahrzunehmen und zu bewerten, um schließlich zu entscheiden, ob man sich für sie entscheidet oder nicht. Veränderung findet in der Regel nicht isoliert statt, andere Menschen sind involviert und es besteht eine intensive Interaktion. Schließlich ist die Umsetzung der Schlüssel, um Auswirkungen auf das praktische Verhalten zu erzeugen, das sich vom Ausgangszustand unterscheidet.

Die Komplexität von Veränderungsinitiativen bedeutet, dass alle davon berührt werden und daher berücksichtigt werden müssen. Was ist dabei der fundamentalste Bias?

Veränderungsmanagement trifft auf den Status Quo Bias

Die Pläne sind fertig, der Prozess neu definiert, die Folien der Consultant logisch und einleuchtend.

Es fließt viel Energie in die Erklärung des "case for change", es gibt Schulungen und Möglichkeiten die neue Situation mit "use cases" durchzuspielen.

Am Ende des Veränderungsprozesses berichtet die Projektleitung, dass alle Ziele erreicht wurden - es kann losgehen.

Aber nichts passiert.

Willkommen auf der Bühne: der Status Quo Bias. Am besten bleibt alles so, wie es vorher war. Es hat ja früher auch gut funktioniert. Die paar Prozent mehr Gewinn sind verständlicherweise fürs Management interessant, aber ist das wirklich den Aufwand wert? Außerdem: warum sollte man in einer ohnehin schon stressigen Situation noch den Stress einer Veränderung hinzufügen?

Der Status Quo Bias führt dazu sich von der momentanen, möglicherweise komfortablen, Position nicht wegbewegen zu wollen. Es geht um Stabilität, um die Minimierung von Risiken und für die Vermeidung unnötiger Verluste. Der letzte Punkt zeigt den Zusammenhang mit der Verlustaversion, ebenfalls einem starken Bias.

Das kann ein großes Problem sein - Menschen verharren oft zu lange in dieser Bequemlichkeit - was dazu führen kann, dass sie ihre Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, selbst an nützliche Veränderungen, verlieren.

Der Bias führt im Wesentlichen dazu, dass wir sagen "die Dinge sollen so bleiben, wie sie sind". Damit ist die Vorliebe gemeint den Status Quo beizubehalten, wenn kein Druck zur Veränderung besteht. Damit verwandt ist der "Default-Effekt", der bedeutet, dass von mehreren Optionen diejenige bevorzugt wird, die keine aktive Entscheidung erfordert. Veränderung braucht Anreize, die ausreichend sind, um eine Bewegung weg vom aktuellen Status auszulösen.

Einfach ausgedrückt: Wenn wir uns nicht bewegen müssen, tun wir es lieber nicht.

Die einfache Lösung? 

Gibt es leider nicht - wir können aber versuchen mit dem Status Quo Bias aktiv zu arbeiten. Das sollte ein zentraler Bestandteil des Veränderungsmanagements sein. 

Der Kontext spielt bei diesem Bias ebenfalls eine starke Rolle und sollte entgegen vieler Standard-Change-Prozess Abläufe Berücksichtigung finden.

Im Artikel Veränderungen meistern betrachten wir Veränderung primär aus der persönlichen Perspektive - wir sehen an uns, was hinter dem Status quo Bias steckt und was wir auf individueller Ebene dagegen unternehmen können. Einiges davon kann auch ins Veränderungsmanagement in Unternehmen einfließen.